Plan de dotation en personnel S&E

Élément clé de toute proposition et de tout plan de S&E, il détaille l'équipe de suivi et évaluation : ses rôles, le niveau d'effort requis, les lignes hiérarchiques, les qualifications et la couverture tout au long du cycle de vie du programme. Il fait la distinction entre un plan de S&E réalisable et un plan qui ne l'est pas.

Aussi appelé : Structure de l'équipe S&E, Niveau d'effort S&E, Dotation en personnel S&E

Un plan de dotation en personnel S&E définit l'équipe chargée de la mise en œuvre du plan de S&E : ses rôles, le niveau d'effort requis, les lignes hiérarchiques, les qualifications et la couverture temporelle sur l'ensemble du cycle de vie du programme. Il est la clé de la distinction entre un plan de S&E réalisable et un plan qui ne l'est pas.

Éléments clés d'un plan de dotation S&E

Un plan de dotation en personnel crédible identifie chaque rôle et répond à cinq questions essentielles pour chacun :

  • Rôles et titres : incluant le responsable S&E, l'expert en données, l'équipe d'enquêteurs, l'analyste, l'évaluateur externe et les conseillers techniques. Chaque rôle doit être clairement lié à des activités spécifiques du plan de S&E.
  • Niveau d'effort par rôle : exprimé en équivalent temps plein (ETP), en pourcentage d'ETP ou en jours par an. Un niveau d'effort imprécis (par exemple, "selon les besoins") constitue un signal d'alarme.
  • Lignes hiérarchiques : Le personnel S&E rapporte-t-il au Chef de Projet, à un directeur de programme ou à une unité technique indépendante ? Lorsque le S&E est subordonné à la gestion de programme, il peut être sujet à des pressions pour orienter les résultats.
  • Qualifications requises : années d'expérience, diplômes exigés, compétences linguistiques, maîtrise des outils logiciels, expérience avec les exigences des bailleurs de fonds.
  • Couverture du cycle de vie : le début de chaque rôle, son pic d'activité et sa fin. Les enquêteurs ne sont généralement pas requis lors de la phase de démarrage la première année. Les évaluateurs sont principalement sollicités pour les évaluations à mi-parcours et finales.

Exemples de structures d'équipe S&E selon la taille du programme

  • Petit programme (moins de 2 millions de dollars) : 1 responsable S&E (0,5-1,0 ETP), conseiller S&E externe à temps partiel, enquêtes externalisées par cycle.
  • Programme de taille moyenne (2 à 10 millions de dollars) : 1 responsable S&E (1,0 ETP), 1 expert en données, une équipe d'enquêteurs de terrain, une ligne budgétaire dédiée à un évaluateur externe pour les évaluations à mi-parcours et finales.
  • Grand programme (plus de 10 millions de dollars) : une équipe de spécialistes S&E (responsable, analyste, coordinateur de terrain, responsable de l'assurance qualité des données), appui technique externe, évaluation externe contractée séparément.

La taille de l'équipe doit être adaptée à la charge de travail S&E réelle, et non pas uniquement à un pourcentage du budget global.

Calculer le niveau d'effort

Le niveau d'effort est calculé de manière ascendante : en fonction du nombre d'indicateurs, de la fréquence et de la complexité de la collecte de données, de l'effort d'analyse et des cycles de rapportage. Un programme qui assure le suivi de 30 indicateurs via des enquêtes trimestrielles, des données de suivi mensuelles et des rapports semestriels aux bailleurs de fonds ne peut pas être géré par un personnel S&E à 0,5 ETP.

En règle générale : prévoyez un budget de 5 à 10 % du coût total du programme pour la dotation en personnel et les activités de S&E combinées. Ajoutez 1 à 2 % supplémentaires pour les évaluations externes. Les programmes comportant une forte composante de recherche ou un suivi intensif dépassent régulièrement les 10 %. Une dotation en personnel inférieure à 5 % pour un programme complexe indique presque toujours un sous-financement du S&E.

Contexte de la proposition

Les évaluateurs des bailleurs de fonds utilisent le plan de dotation en personnel pour évaluer la faisabilité du plan de S&E. Une proposition présentant 25 indicateurs, des AQD trimestrielles et une évaluation à mi-parcours et finale, mais ne prévoyant qu'un personnel S&E de 0,5 ETP, échouera au test de crédibilité, quelle que soit la qualité du tableau d'indicateurs. Le plan de dotation en personnel doit impérativement correspondre à la charge de travail S&E.

Les évaluateurs identifient fréquemment les signaux d'alarme suivants : (a) un responsable S&E affecté à moins de 50 % d'ETP sur un programme de plusieurs millions de dollars ; (b) l'absence d'analyste de données désigné pour les programmes réalisant des enquêtes trimestrielles ; (c) l'intégration des enquêtes de terrain dans le temps du personnel de programme, au lieu d'être financées comme des postes dédiés ; (d) l'absence de ligne budgétaire pour un évaluateur externe sur les programmes qui requièrent une évaluation externe par conception.

Les propositions de l'USAID, conformément à l'ADS 201, exigent que la dotation en personnel S&E soit explicitement détaillée dans le Plan de Gestion de la Performance. Les propositions de l'UE attendent que la dotation en personnel S&E soit présentée dans le narratif budgétaire. Les fondations de moindre envergure peuvent varier, mais exigent de plus en plus le même niveau de détail.

Pièges courants à éviter

  • Sous-estimation des besoins en personnel S&E par rapport au plan. Les équipes rédigent un plan S&E ambitieux, puis allouent du personnel comme si les indicateurs se collectaient d'eux-mêmes. Si le plan prévoit des enquêtes de terrain trimestrielles, l'équipe doit disposer de la capacité nécessaire pour les mener à bien.

  • Considérer le rôle de responsable S&E comme une responsabilité secondaire d'un gestionnaire de programme. Confier le S&E à un chef de projet adjoint comme tâche secondaire signifie que le S&E ne bénéficiera que du temps restant après la gestion des urgences de mise en œuvre, ce qui est souvent insuffisant, voire nul.

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