Cadre logique (logframe)

Le cadre logique est une matrice d'une page qui expose la logique d'intervention d'un projet : une hiérarchie verticale d'objectifs (activités, produits, résultats et objectif global) que l'on lit en colonnes pour les indicateurs, les moyens de vérification et les hypothèses. La matrice indique ce que le projet vise à atteindre et comment on le saura. Elle précise aussi les conditions à réunir pour que cette logique tienne.

Quand utiliser un cadre logique ?

Le cadre logique est l'outil de conception de projet le plus répandu dans le développement international. On y recourt dans plusieurs cas :

• Propositions de projet : la plupart des bailleurs attendent un cadre logique ou une matrice de résultats équivalente dans le dossier type (USAID commence par un cadre de résultats ; UE, FCDO et Global Fund attendent un cadre logique ou un cadre de performance).
• Planification du suivi et de l'évaluation : la matrice sert de base au plan de S&E, car elle dit quoi mesurer et comment.
• Communication de la logique du projet : parties prenantes, bailleurs et partenaires de mise en œuvre ont besoin d'une vue claire et brève du fonctionnement prévu.
• Revues annuelles et rapports : il sert de point de référence pour suivre les progrès par rapport aux objectifs et aux indicateurs convenus.
• Gestion des risques : la colonne des hypothèses oblige à nommer les facteurs externes qui peuvent peser sur la réussite.

Le cadre logique convient moins pour expliquer la théorie causale qui sous-tend le changement (mieux vaut alors une théorie du changement) ou pour suivre des résultats émergents que personne n'avait prévus (mieux vaut la récolte des résultats ou le changement le plus significatif).

Comment élaborer un cadre logique ?

On construit le cadre logique en quatre étapes, connues sous le nom d'approche du cadre logique (ACL). Chaque étape s'appuie sur la précédente.

1. Analyse des parties prenantes. Recensez tous les acteurs touchés par le projet ou capables de l'influencer, puis évaluez leurs intérêts, leurs besoins et les rapports de pouvoir. Ainsi, la conception tient compte des priorités de chacun et fait apparaître tôt les partenaires potentiels comme les opposants. Associez à cette analyse les bénéficiaires, les partenaires de mise en œuvre, les services de l'État et les autres acteurs concernés.

2. Analyse des problèmes. Réalisez une analyse en arbre à problèmes pour déterminer le problème central, ses causes et ses effets. Cartographiez les liens entre les problèmes et hiérarchisez ceux que le projet traitera. Cette étape évite de traiter les symptômes au lieu des causes, et garantit que le projet répond à de vrais besoins.

3. Analyse des objectifs. Transformez l'arbre à problèmes en arbre à objectifs, c'est-à-dire une hiérarchie de moyens et de fins. Au sommet figure l'objectif global du projet (l'impact), puis viennent les résultats, les produits et les activités. On obtient ainsi la logique d'intervention : si nous menons ces activités, nous obtiendrons ces produits, qui contribueront à ces résultats et, au bout du compte, à l'objectif global.

4. Construction de la matrice. Reportez la hiérarchie des objectifs dans la matrice du cadre logique, à quatre colonnes : (1) le résumé narratif, soit la chaîne de résultats (objectif global, résultats, produits, activités) ; (2) les indicateurs objectivement vérifiables (IOV), qui disent comment on mesurera la réussite à chaque niveau ; (3) les moyens de vérification (MdV), c'est-à-dire l'origine des données de chaque indicateur ; (4) les hypothèses, soit les conditions externes qui doivent se vérifier pour que chaque lien de la chaîne fonctionne.

Une fois terminé, le cadre logique prend en général la forme d'une matrice 4x4, parfois 4x5 quand les activités se répartissent sur plusieurs niveaux. Élaborez-le avec l'équipe de mise en œuvre et les principales parties prenantes, puis confrontez-le aux données disponibles et aux exigences du bailleur.

Composantes du cadre logique

Un cadre logique bien construit comprend les composantes suivantes :

• Logique d'intervention (chaîne de résultats) : la logique verticale qui va des activités aux produits, puis aux résultats et à l'objectif global. À chaque niveau, on doit pouvoir lire « si nous faisons X, alors Y se produira », avec un lien de cause à effet net.

• Indicateurs objectivement vérifiables (IOV) : des indicateurs précis et mesurables pour chaque niveau de la chaîne de résultats. Un bon indicateur est SMART : spécifique, mesurable, atteignable, pertinent et défini dans le temps. Il doit dire clairement ce qui sera considéré comme une réussite à chaque niveau.

• Moyens de vérification (MdV) : les sources de données de chaque indicateur, avec le lieu, le moment et la méthode de collecte. Cela comprend des rapports, des enquêtes, des registres administratifs ou toute autre source qui apportera la preuve des réalisations.

• Hypothèses : les conditions externes, hors du contrôle du projet, qui doivent se vérifier pour que la chaîne de résultats fonctionne. Ce sont des facteurs de risque à surveiller pendant toute la mise en œuvre. Chaque lien important, surtout du produit au résultat et du résultat à l'objectif global, doit avoir ses hypothèses.

• Situation de référence et cibles : pour chaque indicateur, établissez le point de départ (la situation de référence) et la valeur cible à atteindre à la fin du projet, points de repère pour mesurer les progrès et la réussite.

• Analyse des risques : les hypothèses couvrent les risques externes, mais l'élaboration complète d'un cadre logique comprend aussi une évaluation explicite des risques, avec des mesures d'atténuation pour ceux qui sont à la fois très probables et lourds de conséquences.

Bonnes pratiques

Construire le cadre logique tôt dans la conception. Pour la proposition d'un nouveau programme, partez TOUJOURS du cadre logique. Il garantit la solidité de la logique de conception, aide à structurer le récit de la proposition et révèle tôt les lacunes de données. Ne l'écrivez pas une fois la proposition terminée : il doit guider la conception, non la justifier après coup.

Vérifier que la logique d'intervention tient. Lors de la relecture, contrôlez la logique et la pertinence du cadre. Dans la hâte du démarrage, il arrive souvent que les liens entre activités, produits et résultats comportent des oublis. Testez chaque lien : « si nous faisons X, Y s'ensuivra-t-il forcément ? » Si la réponse n'est pas claire, il faut revoir le cadre.

Inclure les quatre colonnes standard. Le cadre logique doit comporter quatre colonnes : résumé narratif, indicateurs (avec cibles), sources de données et hypothèses. Si l'une manque, la conception est incomplète. La colonne des hypothèses compte tout particulièrement : sans elle, les conditions externes dont dépend la réussite ne sont pas prises en compte.

Se concentrer sur les activités principales, pas sur le détail opérationnel. Limitez-vous aux activités principales ; les listes plus détaillées trouvent leur place dans un diagramme de Gantt ou dans une structure de découpage du projet. Un cadre logique de plus de cinquante activités a perdu son rôle d'outil de conception de haut niveau : concentrez-le sur le travail qui produit les résultats.

Le traiter comme un document vivant. Le cadre logique évolue : il doit être réexaminé et révisé selon les réalités du terrain et l'évolution des circonstances. Cela vaut surtout pour les programmes complexes ou adaptatifs, dont le contexte change fortement. Prévoyez des revues formelles du cadre au moins une fois par an.

Tenir compte des obstacles à la mise en œuvre. Anticipez les obstacles et les risques qui pourraient compliquer l'exécution du cadre. Le cadre logique doit refléter des attentes réalistes compte tenu du contexte, des ressources et du calendrier. Ne concevez pas un cadre qui suppose des conditions parfaites.

Erreurs courantes

Confondre le cadre logique et la théorie du changement. Le cadre logique est un outil de gestion opérationnelle (activités, indicateurs, cibles, calendriers). La théorie du changement explique pourquoi ces activités devraient produire des résultats. Le cadre logique saisit le « quoi » et le « comment », la théorie du changement le « pourquoi » : les deux outils sont complémentaires et ne sont pas interchangeables. Beaucoup de projets ont les deux : la théorie du changement comme assise stratégique, le cadre logique comme plan opérationnel.

Indicateurs faibles ou invérifiables. Un indicateur qu'on ne peut pas mesurer objectivement prive le cadre logique de son utilité. Les défauts courants : un indicateur vague (« capacités améliorées », sans dire ce que cela recouvre), impossible à mesurer (« sensibilisation accrue », sans méthode de mesure) ou sans échéance (aucune date cible). Chaque indicateur doit répondre à une question : comment saurons-nous que c'est atteint ?

Hypothèses absentes ou irréalistes. Beaucoup de cadres logiques n'ont pas de colonne d'hypothèses, ou bien les hypothèses retenues sont banales (« le projet sera mis en œuvre comme prévu ») au lieu de désigner de vrais risques externes. Elles doivent porter sur des conditions réelles : stabilité politique, conditions du marché, capacités des partenaires, facteurs climatiques, contexte des politiques publiques. Sans hypothèses, l'analyse des risques n'a pas été menée correctement.

Activités sans lien avec les résultats. La logique verticale s'effondre quand les activités ne mènent pas clairement aux produits, ou les produits aux résultats. Cela arrive souvent quand on construit le cadre de bas en haut (en partant des activités) plutôt que de haut en bas (en partant des résultats souhaités). Testez chaque lien : « si ce produit est obtenu, contribuera-t-il au résultat ? »

Matrices trop complexes. Si l'on a besoin de trente minutes pour expliquer un cadre logique, il ne remplit pas son rôle d'outil de communication. Si la matrice compte plus de vingt activités ou plus de quinze indicateurs, ou si elle s'étend sur plusieurs pages, elle est trop détaillée. Le cadre logique est un outil de synthèse : les informations opérationnelles détaillées vont en annexe, pas dans la matrice principale.

Ne jamais le réexaminer. Traiter le cadre logique comme un document figé, établi à la conception puis jamais mis à jour, est un échec fréquent. Les projets évoluent dans des contextes mouvants : changements politiques, évolutions du marché et réalités de la mise en œuvre invalident les hypothèses de départ, et un cadre logique qu'on ne met pas à jour n'est pas utilisé.

Exemples

Renforcement des systèmes de santé : Afrique subsaharienne

Un programme de renforcement du système de santé, d'une durée de quatre ans, au Malawi a élaboré un cadre logique structuré comme suit. Objectif global : amélioration de la santé maternelle et infantile dans les districts ciblés. Résultat : hausse du recours à des services de santé maternelle et infantile de qualité. Produits : (1) établissements de santé équipés et personnel formé, (2) chaîne d'approvisionnement fiable, (3) agents de santé communautaires actifs. Activités : rénovation des infrastructures, formations, gestion de la chaîne d'approvisionnement, mobilisation communautaire. L'apport principal tenait à la colonne des hypothèses : « réduction du temps de trajet jusqu'aux établissements de santé » et « maintien de la confiance des communautés dans le système de santé », deux conditions externes déterminantes qui ont fait l'objet d'un suivi actif. Quand des rumeurs sur les effets secondaires des vaccins ont menacé la seconde, le programme a organisé des séances de dialogue communautaire pour répondre aux inquiétudes. Le cadre logique a ainsi servi de système d'alerte précoce, et pas seulement d'outil de rapportage.

Accès à l'éducation : Asie du Sud

Un programme d'éducation des filles au Pakistan a conçu un cadre logique à la chaîne de résultats claire. Objectif global : relèvement du niveau d'instruction des filles en milieu rural. Résultat : hausse des taux d'inscription et de maintien des filles dans les écoles primaires et secondaires. Produits : (1) infrastructures scolaires améliorées, (2) enseignants formés à une pédagogie sensible au genre, (3) campagnes de sensibilisation des communautés menées. Activités : construction, formation, plaidoyer. Les indicateurs étaient désagrégés avec soin par genre, par lieu et par statut socio-économique. Parmi les hypothèses figuraient « les familles accordent la priorité à l'éducation des filles » et « aucune perturbation importante de la sécurité ». À mi-parcours, l'aggravation du conflit a invalidé l'hypothèse de sécurité, ce qui a conduit à remanier le programme pour y intégrer des mesures de protection. Parce que les hypothèses étaient explicites, le programme a pu s'adapter.

Développement agricole : Afrique de l'Est

Un programme de développement de chaîne de valeur au Kenya avait d'abord conçu un cadre logique linéaire : former les agriculteurs, accroître la production, améliorer l'accès au marché, augmenter les revenus. Au bout d'un an, le suivi a montré que la contrainte déterminante n'était pas la production mais l'accès au marché. Le cadre a été révisé pour donner la priorité aux activités de mise en relation avec les marchés et de mobilisation des acheteurs, au détriment de la formation à la production. Cette révision a été possible parce que le cadre logique était traité comme un document vivant. Le programme montre qu'une révision relève d'une gestion réactive.

Comparaison avec d'autres cadres

Le cadre logique est l'un des cadres utilisés pour la conception et la gestion de projet. Voici les principales différences :

Indicateurs pertinents

23 indicateurs issus de cinq grands référentiels de bailleurs (USAID, DFID, UE, Global Fund, FCDO) portent sur la conception et l'usage du cadre logique :

• Qualité de la conception : « Proportion de propositions de projet dotées d'une matrice de cadre logique validée » (USAID)
• Qualité des indicateurs : « Pourcentage d'indicateurs du cadre logique qui répondent aux critères SMART » (FCDO)
• Suivi des hypothèses : « Nombre d'hypothèses du cadre logique faisant l'objet d'un suivi actif pendant la mise en œuvre » (UE)
• Révision du cadre logique : « Fréquence des revues et des mises à jour du cadre logique pendant la mise en œuvre du projet » (Global Fund)
• Alignement avec la théorie du changement : « Degré d'alignement entre la chaîne de résultats du cadre logique et la théorie du programme » (DFID)

Contexte des propositions

Le cadre logique est une exigence presque universelle des bailleurs pour les propositions de programmes pluriannuels. Les bailleurs bilatéraux (USAID, FCDO, UE, GAC, DFAT), la plupart des agences des Nations Unies et la plupart des grandes fondations attendent un cadre logique ou une matrice de résultats équivalente avec le récit de la proposition. Les erreurs fréquentes dans une proposition : (a) un cadre logique qui ne correspond pas à la théorie du changement exposée dans le récit, (b) des hypothèses trop vagues pour que les évaluateurs puissent les tester pendant la mise en œuvre, (c) des indicateurs listés sans le détail de la fiche de référence de l'indicateur que les bailleurs attendent dans le plan S&É&A joint, (d) des moyens de vérification que le budget ne permet pas de financer. Un bon cadre logique de proposition s'accompagne d'un récit clair de théorie du changement et d'un plan S&É&A complet, avec les fiches de référence des indicateurs. Une proposition qui ne soumet qu'un cadre logique, sans les documents d'appui, paraît incomplète ; celle qui joint un cadre logique et des fiches PIRS opérationnelles témoigne d'une maturité en S&É&A.